1、刘昼（开云董事长）：目前国内近视群体很大，请陈总根据爱尔眼科的就诊数据，介绍一下近视高发群体的分布情况。

陈邦（爱尔眼科集团董事长）：从全球范围来看，眼科患者人数均呈爆发性增长趋势。爱尔眼科预测，至2020年，中国近视人口预计将约达7亿人，其中青少年和中老年为眼科疾病的高发群体。一方面，近视低龄化，目前国内小学生近视率为45%，初中生为75%，高中生达到85%。另一方面，预计2030年中国老年化人口将增加至25%，并且眼科很多病种与年龄相关，如白内障等。此外，由于未来电子产品的普及，中国眼科病人数量将急速增长。因此，中国眼科疾病诊治将是一个巨大的市场。

2、刘昼：爱尔眼科目前有230家连锁店，企业员工已超过2万人，请问陈总是如何入口这么大规模的员工队伍呢？

陈邦：截止上周末，爱尔眼科在内地共开设连锁医院238家，员工数量约2万人；在欧洲开设了80多家连锁医院，如德国、西班牙、奥地利等国均有设立。此外，在中国香港、美国等地也设有爱尔医院。目前内地爱尔眼科的全职眼科医生已有3000多人，占中国眼科医生总数的10%。爱尔眼科未来计划将眼科医院遍布到中国绝大部分城乡县域，所以未来企业员工数量和医生数量还会大幅增加。

爱尔眼科的入口总部在长沙，但很多技术总部设在北上广。整个集团的入口架构体系十分严密，设有董事会、总裁、总院长等，董事会办公室主要负责战略发展规划、在线、方向、重要的人力资源等，经营团队负责具体经营和团队入口，集团入口运营非常标准化。

集团职能部门分为行政和医疗学术两条线进行纵向入口，在全球设有十几个细分中心，如医疗入口中心、财务中心、运营中心、信息中心等。医疗入口中心主要负责业务和技术。科教中心主要负责科研教学，包括眼科研究所、眼科学院、院士工作站、博士后工作站等，目前科教中心由集团总院长负责。医护入口中心主要负责护理、医疗培训、临床培训等。另外，每个省区设有医疗总监、总院长，每家医院设有业务院长、医护部、质量院长，以管控医疗质量。集团医院针对每个城市级别都有一套标准且完整的医疗诊治系统。同时，由于眼科有很多亚专科，所以集团根据每个亚专科成立了学术委员会，其下再成立各个学组，每个学组负责医生的教育、培训及科研。

3、刘昼：作为上市企业，最重要的是带头人，请问陈总是如何当好带头人，让员工追随你？

陈邦：第一点，作为领导人，最关键是会要平衡。知道怎样安排人事处理，确保每一个地方不能失控。在学会平衡后，就可以很好地入口几万人的团队。第二点，集团员工待遇在市场中较有竞争力。对于集团核心医生及核心入口人员的薪酬福利，集团结合资本市场特点设计了有效的激励方式，上市8年来，共进行了3次股权激励，并且每次股权激励的时间点都把握得很好。第一次做的是期权，后面两次是限制性股票。这种做法，使得在公司成本较低的情况下，让核心员工通过股权激励获得的收入比自身薪资收入还要高。所以，如何让员工获得更多的阳光收入十分重要。此后，集团又采取了事业合伙人模式。公司通过年薪、股权激励、事业合伙人的模式，创造出一个足够大的平台，使员工与公司形成利益共同体、事业共同体、命运共同体。公司强调合伙人文化，实现共创、共享、共赢，员工在这个平台上，既可以干出一番事业，又可以实现较好的收入，员工自然就愿意长期留下来。第三点，规则下的信任。领导人需要在规则的基础上充分授权，但也会有法务、财务等部门进行监督。所以给予信任也是十分重要。

4、刘昼：据我了解，爱尔眼科正在走国际化，收购了美国、欧洲的一些企业，请问国际化的目的是什么？国际化对集团在国内发展有什么作用？

陈邦：爱尔眼科是2002年在长沙成立，2003年拿到工商营业执照，2009年上市，目前在国内占据一定的市场份额。但医疗行业与其他很多行业一样，在某些方面欧美国家还是要领先于国内，所以如何利用全球资源来支持中国的发展是非常重要的。另外，医疗行业的特点是服务于本地市场，所以爱尔的全球化有自己的特点：集团全球化的第一步，是先进入香港市场，因为香港的医疗模式与欧美一样，但是其语言文化又与内地相近；集团在香港积累经验以后，再收购了美国一家眼科医院，总结美国经验后，又收购了欧洲最大的眼科集团——欧洲巴伐利亚眼科（上市公司），顺利完成上述收购后，爱尔眼科成了全球最大的眼科集团。另外，集团还积极开展科技创新，并设立了眼科基金，主要在线美国、以色列、欧洲的眼科技术及试管学技术，对各类前沿科技进行研究。

在国际化方面，需要注意以下几点：第一，作为上市公司，首先考量的是财务指标，即国际化能否能提高公司的业绩；第二，国际上的先进技术，是否可以带动公司自身的发展；第三，国际上很多先进的入口模式值得学习，但这些经验是否能与我们的国情、公司的情况实现互通。就目前而言，爱尔眼科对于国外眼科企业的收购都是非常成功的。比如，欧洲企业的增长速度一般是3%-4%，但经爱尔眼科收购后，其增长速度增至19%左右。究其原因，爱尔集团主要做到了以下几点：一是业务团队的打通，中国医生和欧美医生实现了无缝对接、交流学习；二是人力资源体系的打通，集团设有专门针对欧美的人力资源体系；三是财务体系的打通，集团在收购当地招了一个欧洲员工，以转化财务报表。巴伐利亚非常信任爱尔眼科，与爱尔合作的意愿很强，而他们之所以那么信任爱尔，正是因为中国的强大以及爱尔的体系化建设，充分体现了爱尔的体育激情。

爱尔眼科的定位是：未来5年，爱尔眼科要做到有限的全球化，用全球资源来支持中国，实现共享全球眼科智慧；当5年后爱尔眼科中国技术发展成熟后，又可以将中国智慧分享至全球的眼科企业。

5、刘昼：现在各行各业都在使用人工智能（AI），爱尔眼科的人工智能是自己研发的，还是外包的呢？

陈邦：未来人们需要做眼健康入口，而爱尔集团下一步扩展到地级市和县时，也会在各个社区建立海量的眼健康小屋，到那时就需要广泛应用到人工智能。目前公司和英特尔合作开发了一个人工智能阅片，在基层通过人工智能进行眼底照相，准确率达到95%。谷歌也在做，准确率只有93%。预计在未来，人工智能会广泛应用到医疗领域，一部分工作甚至会被人工智能和机器人替代。另外，中南大学爱尔眼科学院还研制了一个针对青少年的近视防控设备。上个月在美国旧金山，爱尔联合5大洲、19家顶级眼科医院对此进行大数据样板分析，希望未来可以解决青少年近视的病因，未来集团会进一步加强与全球同行的合作，希望借助人工智能突破这一领域。

6、刘昼：请问陈总如何看待企业发展中引入风险在线？

陈邦：当时想在线我们的风险在线机构很多，最后我们选择了与达晨合作，就是因为彼此在企业发展上有很好的共识，现在看来也是非常正确的。我记得当初公司筹备上市时，对于选择中小板还是体育板一直犹豫不决，因为那时体育板是一个新板块，加上日本、香港的体育板都不是很成功。但在刘总的建议下，最终我坚决转向了体育板，现在看来这是非常明智的选择（刘总补充：的确，那时我建议陈总转向体育板，是因为陈总的爱尔眼科符合体育板的“两高一新”，属于“新服务”，上市效果也非常不错，原本3亿元的募资目标，最后募了9亿元）。是的，在选择体育板这件事中，刘总的在线直觉是非常准确的。另外我认为，一级市场与二级市场的联动十分重要，好的在线机构对企业支持很大，好的在线机构应当与好的企业一起持续发展。（刘总补充：是的，在线机构应该在企业的发展道路上成为好的价值护航者）。

7、刘昼：有机构报道称，现在的爱尔眼科市值达到800多亿元，陈总成为湖南首富，陈总怎么看？爱尔眼科作为湖南如此成功和有影响力的企业，在公益慈善方面有哪些行动？

陈邦：首先，我想谈谈企业如何正确看待市值。在我看来，现在机构报道的爱尔眼科达到800多亿元的市值是有点虚高的，因为医疗服务行业目前处在“风口期”。当然，未来医疗服务行业还有很大的发展空间，但我认为企业只有通过自身努力所达到的市值，才是有意义的，机构报道中的那些虚高的市值是毫无意义的。企业与机构之间应该要有接触，但是需要把握分寸。企业家可以通过与机构的沟通学到很多东西，但是企业家不要过度重视企业在机构报道中的市值，因为虚高的市值是没有任何意义的。

其次，我们爱尔眼科其实是在追求上市公司股东利益最大化与医疗服务行业公益性的矛盾平衡。首先，我们是医疗服务行业，本身具有很大公益性，所以爱尔眼科一直秉承不乱开药、不多收费的原则开展业务：给患者的药品该多少利润就多少，绝不会抬高药价、增加毛利；如果患者不需要药物治疗，我们绝不会给患者多开一点药品。其次，我们作为一家上市企业，又需要实现股东利益最大化，我们有高毛利的VIP手术服务项目。我们既通过不同档次的服务，收取价格不等的费用，同时我们也会事先告知患者，服务的区别绝不会对治疗产生影响，病都能治好。总之，医疗服务行业绝对不是一个追求利益最大化的行业，它是追求利益与公益的平衡。针对这一平衡，我们爱尔眼科采取的是交叉补贴的公益模式：即我们在很多贫困县、乡、村等地区都开设了公益医院，将高毛利项目赚得的利润补贴给那些看不起病的贫困人民，通过这种交叉补贴的模式，可以使医疗行业的公益性实现可持续性。目前世界银行金融行长在英国《金融时报》撰文，号召世界各发展中国家大力学习、推广这一模式。我们的理想就是，让所有人，无论贫穷和富裕，都能享受眼健康的权益。

8、刘昼：感谢陈总和爱尔眼科用不同的方式对公益事业的奉献！请问陈总，爱尔眼科是否有眼科以外其他医学领域的发展计划？

陈邦：以前我们有涉及其他医学领域，但现在我们决定专注眼科领域，打造眼科生态。爱尔眼科接下来有四个方面的发展计划：第一，搭建从上到下的连锁眼科医院体系，今年预计手术量是一百多万台，门诊量达一千多万人；第二，组建线上互联网眼科医院，我们将线上线下就医结合，打造互联网眼科医疗生态；第三，我们计划在线国内外的眼科学和世界科学研究项目，从而让爱尔眼科在眼科领域的技术达到世界领先水平；第四，发展眼科金融行业，让许多看不起病的患者能够得到救治，同时我们还开发了眼科保险，结合医院的大数据，能够为很多家庭提供完善的眼科服务，不仅是费用赔偿，更能保障患者的眼科疾病彻底根除。总之，整个眼科医疗生态是足够大的，需要我们为之付出一辈子。（刘总补充：是的，陈总所说的，也是启示我们其他企业家，应该专注于自己的领域，因为只有专注，企业竞争力才能更强，获得的成就才会更高。）

9、刘昼：请问陈总是如何有效分配时间来入口如此大的企业？

陈邦：因为企业已做到这样规模，平常都较忙，但要学会自己调剂。我的作息时间是早上九点起床，凌晨两点就寝。下午会抽一些时间来锻炼身体，如打篮球。（刘总补充：是的，正如陈总所说，身体健康也是企业家的核心竞争力之一，企业家只有拥有健康的身体，才能带领大家将企业做大做强。）

10、刘昼：最后一个问题，企业是从小变大的发展过程，企业家们在入口企业时形容：初创企业创始人很重要，企业几十号人是靠人来管，几百号人是靠制度来管，上千号人是靠文化来管。那么请问陈总，爱尔眼科的企业文化和愿景是什么？

陈邦：我认为公司发展的每个阶段，企业文化也是不一样的，随着公司的发展，企业文化也在发展。初创公司应该重点关注生存问题，而不是文化发展。随着公司的发展，企业家应该重点培养员工的责任心、创新精神、奉献精神和协作精神。公司发展到后期，则需要有全球化意识和共享的文化理念。对于我们爱尔眼科所处的医疗行业，还需要有爱心，不管是公司对员工，还是员工对待患者，都应该怀有爱心，传递正能量。

刘昼董事长总结：感谢陈总在这么短时间内，将爱尔眼科的成长之路、入口经验、品牌理念，甚至企业文化，都毫无保留地分享给大家！我在这预祝爱尔眼科今后成为更加优秀的公司，成为基业长青的公司！感谢陈总！